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汽配供应链:没有配件连锁,何来汽修连锁呢?

2017-01-29 21:01:45 广东三头六臂信息科技有限公司 阅读

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一、供应链领域,在我们看来这个行业分两块:

配件连锁,属于流通业;

维修连锁,属于服务业。

在流通领域汽车后市场这个行业很特别,特别在流通跟维修是一起绑定的,但这里面谁是主线索呢?

流通是主线索,所以如果形成不了配件连锁,就不可能形成维修连锁,真正的服务业无法做连锁!这是我们的想法,可能很多人持反对意见。

目前高端产能不足,低端产能过剩,这是中国最大的文化,这一定是不对的。从配件来看,大的是主机厂,就是4S店体系,它是一个非常先进、成熟的供应链;电商,不知道大家对电商怎么理解,京东电商是供应链,这样理解是对的,京东真正是供应链,所以京东在这个领域获得成功;资本进入到互联网,它是供应链。


咱们看后市场整个业态,从零件供应链来讲,它上游是一个非标体系,下面就乱了,春秋也好、战国也好,它是一个原始部落的社会状态,所以我今天讲的是打造新型配件供应链,我主要想讲一下将来的供应链是什么状态?

1如何理解供应链

供应链,我们在百度上能搜索到的解释,是从产品时代走向了需求时代,之前是产品为王,社会生产企业做供

应链,现在时代变了,供应链以生产企业为核心,深入到上下游,供应链是以需求为导向,在核心企业协调下,核心企业从生产企业变成了流通企业。


现在的供应链是从流通企业而来的,本着共赢原则,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目的,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流、价值流的有效规划和控制,从而将供应商、制造商、销售商、服务商直到客户等合作伙伴连成一个完整的网状结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。资本电商是打造供应链。

2供应链管理


即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和或者,其目标是将顾客所需的正确的产品,能够在正确的时间、按照正确的数量、质量和状况送到正确的地点,并使这一过程所耗费的总成本最小。


显然供应链管理是一种体现整合与协调思路的管理模式,它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存,并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,真正实现整体的有效管理。我们要打造供应链,将来的业态一定是供应链体系,而不是供应商体系。


从产业链的角度,从原材料到生产到流通到服务,从这条链条来看才技术持久的生命力,走的好的企业要捆绑上下游的优质资源,去打造供应链。

3我们怎么来看供应链的对标

我把美国作为对标。对标美国维修业态,集成产品为龙头、大型连锁式、高集中度的零配件供应链+依附于配件供应链的,专业化分工维修连锁和个体的,专业化的维修企业。而中国现状是产品生产为龙头、层级分销式的,高度分散的零配件聚合体系+综合型的常理厂和个体修理店。

这两者有本质的区别,在哪里?

“商”是以需求为导向,“厂”是以产品为导向,这两个导向不同,这两个导向代表着什么呢?代表着一个是产品时代,一个是需求时代,是划时代的。商是产销分离的,厂是产销不分离的,而是跨业经营。商是产品整合大型连锁。厂是单品多级分销体系。

最典型的是电视机,当年的长虹、TCL等,最后苏宁国美出来以后,这些分销体系没有了,变成了连锁体系。所以,连锁体系打败了分销体系,现在电商体系打败连锁体系,但实际上不能这么说,本质上是供应链体系要打败连锁体系。

汽车维修最大的问题是要诊断,诊断以后需要很多配件,恰恰没有任何一个生产厂商能满足维修需求,如果从这个角度来看,美国的供应链一定是要打败中国目前的体系,这是不可替代的趋势。美国的维修是依附于配件供应链的、专业化分工维修连锁和个体的、专业化的维修企业,在大型的连锁超市旁边开两个门店,它是8个体系,换油的、换轮胎的等,分为通用的8个修理。

另外就是加盟,它挂的牌子意味着我使用什么配件。如果这样来看,没有一个配件的大型连锁供应企业,维修连锁形成不了,因为它没有相关的配件,没有上游资源,它干不成。

 

中国的现状是综合型的修理厂和个体修理店,我们做一个判断:综合修理将被专业修理替代,配件分销体系将被集成连锁体系替代。

 

问题是谁能建立新型供应链?现在看不出来。还有就是实施途径在哪里?我们一直在讨论能不能整合这个业态,但是有些人没有讲到核心问题,要讨论核心问题首先是后市场维修连锁能不能形成?配件连锁性不能形成?


4独立售后市场的玩家及供应链发展现状分析

原有独立售后市场的痛点是综合修理和配件分销是独立维修业态,配件生产厂产品类别化和综合维修需求多样化是结构型矛盾,供需双方都呈现了碎片化的状态,从维修采购低价格,高效率的需求出发,全世界都产生了大型配件集成供应商、主机厂就是典型案例。由于各种历史条件的限制,中国没能出现大型配件集成供应商、国外大型配件集成供应商进入中国,都遭遇失败。


二、来自上游渠道的零部件供应体系!


1

零部件制造商

以国际品牌零部件生产体系为龙头的分销体系,通过分销商多品牌代理和汽配城调货完成了聚合和集成功能,通过配件零售终端贴身的保姆式服务满足综合修理的需求。形成了一个相对牢固的战略联盟,暂时填补了这个空缺。

在美国修车有一个前提,美国有技师联盟,中国不行,中国没有技师联盟,没有形成这样一个产业。所以中国的修理厂在转型,转型不了就要淘汰。 

汽配城配件供应体系非常复杂,大B配件来源是核心,中B聚合能力是核心,小B客户资源是核心。金字塔的三层结构是讲了汽配城,汽配城最大的问题是没有规模效应,但同时也造成了信息不透明,依靠不透明盈利不可持久,高成本、低效率、多层次、碎片化是一个变异体系无法逾越的固有特性,这是一个难以整合、无法复制的经营模式。

2

主机厂

配套厂到主机厂到4S的体系,它是最标准的供应链结构,单一品牌全车件,它是专业的。终端维修零部件一体化,他是存活的。配套厂是集采定制。流通是一级,同时它利用第三方金融,分级仓储配送,它在中间有大数据,做合理配送。

另外它的信息系统很发达,从上到下,所有的信息全部在这个系统里面。主要问题是标准的供应链结构,非良性的供应链体系。供应链是一个垄断的、封闭的、非市场化的体系,弱化市场竞争力、降低服务质量。产业链中主机厂利益最大化,这是它最大的市场问题。 

新型维修企业进入,基本上沿着专业化分工和连锁的方向,高端专修连锁、钣金专修连锁、快修连锁、轮胎加保养连锁,维修连锁企业发展都遇到瓶颈,没有大型集成配件连锁企业支撑维修连锁无法形成,形成了也难盈利,不能形成业态。这条路走不通。老企业转型,基本上在走联合的道路,联合的本质应该是资源整合,但子的不可整合或不愿意整合以及难以整合是维修市场企业的痛点。 

资本以互联网企业的形态进入维修、配件市场,被证明不可行。配件行业是重资产行业,不符合互联网轻资产定位。配件行业是一个信息不透明的行业,但互联网无能为力。配件行业是“B2B”的行业,不符合2C的特点,扩张带来的是边际成本的递增而不是递减,是资产流动降低和风险加大。资本找不到短期解决配件行业变革的途径。 

建立新型配件供应链,这时候主机厂出来了,主机厂一出手的时候,它把配件供应链搭好,于是出现了上汽车享家1万家、德国大众1200家、神龙汽车阳光工匠3000......现在中方是上汽,外方是大众,合资厂都在干。主机厂进入独立售后市场的意义在于证明了三个判断:

1、独立售后市场原来的主体力量将逐步推出。

2、进入的新兴力量还不成熟,不足以形成主导力量。

3、中国没有强大的零部件工业体系做支撑,现代化的配件供应链很难形成,造成了一个完全可能和必须进入的足够大的市场,零部件成为后市场博弈的核心资源。我们看到在日本后市场有成功经验的丰田的JMS品牌,反而没有进入的实际行动。

3

4S店零部件供应体系


4S店转型加大非授权业务,建立地域型的服务品牌快修连锁,建立独立钣喷中心,加大延保业务。它的问题在于没有第二品牌配件体系支撑,是进入独立市场的最大障碍。国际品牌配件供应体系目前不会放弃已经布局的分销体系,转而支持连锁体系。出路只有一条,发展自己的零部件供应体系。


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